国产涂料PK外资涂料品牌差距在哪

伴随着中国经济20余年的高速发展，国产涂料也从刚起步时小打小闹的小作坊发展到7000多家企业、上万个涂料品牌，2009 年涂料产量超过美国，2010年涂料产值超过全球涂料总产值的1/4，中国已成为世界涂料的第一大国。

如今，中国已成为世界涂料的第一大国。但是我们也必须清醒认识到，国产涂料尤其是国产民营涂料与外资品牌仍存在一定差距。只有正视这种差距，取长补短，才有可能实现超越发展。

近来，随着中日两国围绕钓鱼岛争端的深化，全国范围内又展开了一轮轰轰烈烈的抵制日货的爱国热潮。在和平年代，体现爱国情怀最简便低调而行之有效的办法，就是购买和使用国货。抵制不是目的，国货自强才是根本。真正实现抵制日货的唯一有效路径是，国货能在成本上扬、外贸受阻、内需不畅的今天，真正卧薪尝胆，实现结构调整和产业升级，完成技术、管理、品牌的重塑，在自己所属的行业完成对外资品牌的超越。

伴随着中国经济20余年的高速发展，国产涂料也从刚起步时小打小闹的小作坊发展到7000多家企业、上万个涂料品牌，2009年涂料产量超过美国，2010年涂料产值超过全球涂料总产值的1/4，中国已成为世界涂料的第一大国。但是，我们也必须清醒的认识到，在蓬渤发展的同时，国产涂料尤其是国产民营涂料，与外资品牌的差距仍客观存在，只有正视这种差距，取长补短，才有可能实现超越发展，也才能面对日本媒体质疑时，有底气地说：“日货，滚一边去”。

一、企业整体战略模糊，靠跟进或者模仿

迈克尔•波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。波特把战略分为三个层次：第一是定位(战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动)。第二是取舍(战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情)。第三是配称(在企业的各项运营活动之间建立一种配称。)特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

企业要发展，实现做大做强，不能没有长远目标和发展战略。从国内涂料企业的现状看，许多涂料企业缺乏对战略管理的认识和把握，企业决策靠拍脑袋、战略规划往往脱离对行业环境、行业规律的全面了解，选择模仿或者跟进别人的成功之道。企业高层能够跟外人或内部员工讲清楚企业战略的几乎没有，从而直接影响到了企业在管理、运营等方面的改革或者就是标准化，导致了很多隐患问题的存在。

整体战略的模糊也显现出来国内涂料企业在发展中缺少一种真正的长远发展的打算，有着民族企业发展的明显的缺陷，犯了“走一步算一步、能走多远是多远、过程中再去求变”这些民族企业常犯的毛病，因此进一步导致了企业发展战略的混乱。

一是企业组织结构的杂乱。所谓的灵活其实是在为自己企业的不标准化、规范化运作找借口。部门的增多及管理统一性的缺失，造成经销商处多个企业人员言行不一，让经销商感觉不知道先配合谁，文件传真多的是，统一归口都可以解决的问题，但是因为人员的不归口不统一而变得非常复杂。

二是服务超越营销成为发展战略。服务营销只是营销的一种模式但却被提高直接成了企业的发展战略，这是滥用战略一词的表现。服务可以影响营销但是不能决定企业的发展方向，更不能把营销组合战术中的一部分说成是企业的发展战略。

而外资涂料企业都把战略管理放到突出位置，从战略分析，战略制定，战略实施和评价等方面，形成一个动态和连续的战略管理过程，使企业能更主动地对未来作出反应，从而使核心竞争力大大增强。

二、渠道竞争，重量不重质

可以说，国产涂料的发展史，也就是渠道建设的扩张史，尤其是民营涂料，因为在品牌规划、企业管理等方面与外企差距较大，从起步开始就异常重视渠道的建设。通过渠道数量的不断扩张，国产涂料在销量上也是不断攀升。据不完全统计，到目前为止，年产值超过10亿元的涂料企业约有10个，过亿的涂料企业约有100个，占据了全国涂料市场20%左右的份额。

在20世纪90年代及21世纪头10年，国内涂料企业的渠道结构基本上为区域单位的金字塔结构，区域单位可以是省级或地级，比如卖掉之前的华润，在相当长的时间里渠道结构是省级金字塔状，即有一个省级总经销，由总经销去开发地级经销，再由地级经销去开发县级分销。开渠道扁平化之先河的巴德士以及近年风头正劲的嘉宝莉、美涂士等当年则采用以地级单位为主的金字塔状，由地级总经销去开发县级经销商。也就是说，厂家开发一个大经销商，再由大经销商用产品批发的方式去维系下一级市场的经销商。两类渠道结构的本质是一样的，正如埃及出名的胡夫金字塔与其它未为人知的金字塔，本质上都是人类智慧的结晶，所不同的只是体积与体量的差别。在早期，这种渠道结构非常成功。

可以明显地看得出，从销量的角度来说，金字塔结构最上面一个是最强的，越往下，能力递减，销量也随之递减。同时，金字塔结构最上层的代理商，市场发展到后期时，是被下面的经销商养起来的，其商业实战能力变得越来越退化，虽然大，但是很弱，是靠着赚取下面的批发毛利生存的，自己的运营能力、管理能力、市场推广能力、服务能力并没有如外界所想象的那么强，因此经常能在各种场合看到和听到下面的分销商对总经销的各种抱怨。

随着涂料行业的发展以及立邦、多乐士的渠道建设开始往二三线市场下沉，给整个国产涂料企业的渠道体系带来了非常大的冲击。这种渠道结构大大妨碍了厂家的发展，必然会引发厂家和大代理商的利益冲突和利益矛盾，像华润、嘉宝莉、紫金花、美涂士等厂家都存在这种问题。这个矛盾发展到一定程度，就会成为阻碍企业向前发展的最大障碍。

涂料行业中，外企中的立邦、ICI不是在做渠道竞争，是在做产品竞争和品牌竞争。除了这两家，国内涂料企业根本不是产品竞争，更加不是品牌竞争，是渠道竞争。而渠道能不能改，则成了企业能不能发展的最重要的问题，竞争是渠道上的竞争。在这种背景下，金字塔的渠道结构成为了企业发展的最大障碍。解决了这个问题，企业就能大大地向前走一步，解决不了，企业就没办法发展。换句话说，厂家和大代理商的矛盾，是企业发展的重要障碍。这时候，渠道的下沉、渠道的细分、渠道的扁平就成为厂家竞争的必然选择。

从2002年开始，以嘉宝莉为代表的国内涂企开始了区域扁平化之路，把以前大经销商的空白市场划出来交由厂家直接开发或者把大经销商下面的分销商划分出来成为厂家直接管理的经销商。把分销商提升为经销商，直接与厂家对接，解放了其商业生产力，从厂家获得的服务的质量和规模比以前从大经销商处获得的要充分和完善，在终端的价格竞争也从没有优势到有优势，在这个过程中，厂家获得的利益在外在的表现就是销量上的迅速增加。以嘉宝莉为例，由于率先进行经销区域的扁平，使嘉宝莉受益匪浅，连续6年销售额保持超过30%的复式增长，在2008、2009年全球金融危机期间，也依然保持了17%和24%的销售增长，到2010年，嘉宝莉实现销售收入3.02亿美元，成为仅次于个别外资品牌的中国涂料第一品牌。即使在行业遇冷的2012年，嘉宝莉还是取得不俗的业绩，广东嘉宝莉家装漆事业部上半年完成销售额3个多亿，同比增长率达到15%，仍远远领先大部分增长率在个位数甚至负数的企业。

区域扁平解决了企业面临的销售和渠道商数量的难题，增强了企业在渠道建设上的议价能力，但由于企业关注的重点是渠道商数量的增加，因此在实施过程中也显露出来了一些问题。

一是重招商轻提升。渠道体系的管理提升一直是涂料行业的老大难问题，嘉宝莉、美涂士、巴德士等国内知名涂料企业虽然都有不同的操作方式，但大部分的此项工作都是由销售人员或办事处层级来实施，没有从公司层面将渠道提升纳入到企业的整体战略和规划，抑或说没有把渠道体系的提升当成企业一种使命来实施。而立邦、多乐士对渠道的价值和提升是异常看重的，并且都设置有强大的渠道事业部门，早在2006年，立邦就成立了专门的渠道管理部，负责立邦渠道的全面重组和提升，据说郭嵬此次入职立邦，所负责的工作其中就有渠道建设和提升。

二是重压货轻出货。渠道建设是企业营销过程中的关键环节，是企业将产品推向市场的必经之路，几乎每个企业都在说与经销商创富共赢、共同发展之类的话语，但在实际操作过程中，更多的是我只管收款发货到你家，哪理你产品重重压仓库。其实，从商业竞争的角度出发，涂料企业向经销商进行适度的压货并非全部是那么没有道理，适度的压货一是可以激发经销商的销售动力，二是可以挤压竞争对手的空间，不给竞争对手以机会，但是，这种压货是以适度为前提的，否则就有可能搬起石头砸了自己的脚，一是过量压货透支了未来的销售量，形成寅吃卯粮的恶性循环，二是向渠道压了过量的货物时，经销商感到消化困难或是产品将要过期或是需要流动资金时，可能会以低价方式进行窜货，扰乱公司的价格体系，因为压货并非是真正实现消费者购买。

立邦多乐士之类的外企也压货，并且向经销商压货的力度远远大于国内企业，可是由于他们的品牌拉力大，能堵也能疏，虽然不断地进行压货，但也让经销商不断地出货，基本做到了现金流转的顺畅。而国内涂企，虽然也进行渠道和终端的疏通工作，由于在品牌建设上的相对弱势，与经销商的庞大库存相比，出货的速度有如患有前列腺肥大的男人，费了半天劲，却只是艰难地销出去一点。这也导致涂料厂家的销量年复一年持续增长，而经销商的赢利能力却没有同步增长，“做了几年生意，赚了一仓库货”的情况比比皆是。

三是前文所说的厂家与大经销商利益冲突和利益矛盾，以及随之而来的经销商的报复。这在本刊《中国涂企下沉模式分析》中已有详细论述，在此不再重复。