集团整体战略为什么只包含五个要素为什么不能在子公司设计?

华彩集团整体战略包含的五个要素是制定集团战略的核心五个层面，是制定集团战略的基础和保障，对五个要素整体把控、统一掌控才能对集团整体战略有清晰的了解。集团整体战略的制定会引起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造，子公司无法站在如此高度，同时也不订顶斥雇俪概筹谁船京希望对自身进行颠覆性的变革，这个战略的设计和执行就必须拿到集团的高度，从整体制定战略。
 

佐佳咨询公司认为：协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式1+1＞2告诉我们集团整体价值一定大于业务单元/子公司价值的简单总和。佐佳咨询集团认为这种思想为集团业务组合的战略决策实践提供了依据，即产业组合规划时充分地考虑集团组织协同的要求。我们不难发现国际级集团型企业的产业组合似乎是一个可以实施立体打击与有效防守航空母舰，其业务单元/子公司就是一个互相配合的立体作战的航母编队。在全球化的企业战略纵深的对抗中谁胜谁负我们一目了然。
下面让我们来看看这些企业航母编队是如何把协同发挥到极至。
首先他们中有的强调产业规模化效应，其规模优势在全球被无限放大；集团总部犹如决策指挥的大脑，指挥着集团各分支机构不断地进行全球产业扩张，采取兼并、收购、重组、投资兴建等手段，逐步形成了一个庞大的拥有完整产业链条的研发、制造、物流、销售的网络帝国。企业的边际成本因为其规模化效应而得到降低，其产品价格往往降低至竞争对手的成本底线，通过主动发起全球的价格战来不断、彻底地将竞争对手实力消耗乃至消灭。
其次一些企业在集团业务组合的战略设计上强调产业之间相互支持，产业组合拳密不透风：他们有的实施产融结合，产业发展与金融投资业务互相支持以打造强大的产业与金融帝国；他们通过联动上下游产业的进入形成业务单元/子公司之间的高效横向联合，其业务单元/子公司互相支持而产生的协同效应犹如立体作战的陆海空军队；他们更有甚者打造“端到端”的产业链，进行全产业链的延伸……
再次还有一些企业总部成功地将某子公司的核心能力在其它子公司之间复制，集团总部通过引导子公司在专业技能或资源上共享或相互转让，使各子公司在研发技术、生产制造、物流运输、市场营销或其他领域获得新的或更好的技术手段。例如，雀巢总部通过把集团在某产品或某市场所取得经验与技术向其分布在世界各地的子公司进行推广，使公司不断利用技术优势赢取利润；摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务，使公司不断获利。
一些企业集团甚至发起了外部的战略联盟竞争，将企业的战略扩展为企业联盟集群的战争。在这种情况下协同已经不仅仅局限于单个企业集团内部的协同，协同的范畴已经远远超出单个公司，延伸至企业所有的战略合作伙伴与战略利益相关方。
由此我们可以看出集团战略协同包含了集团内部纵向战略协同，即总部与分支机构之间的协同；也包含了集团内部横向的战略协同，即集团各分支机构之间的横向协同；更包含了集团外部的战略利益相关方的战略协同。作为一个公司经理如果期望从协同效应中获取最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现集团协同的有效手段。
无论集团纵向、横向的内部战略协同，还是外部的战略协同，集团总部都拥有业务单元/子公司所无法拥有看待战略协同的独特视角与组织优势，集团总部可以通过组织战略规划、监控战略执行来要求各业务单元/子公司与集团整体战略保持纵向协同，服从集团整体战略安排；也可以通过集团的干预来有效协调业务单元/子公司的行为，使它们在战略行动上相互配合、相互协作。因此如何在集团战略规划的活动中展示、演绎组织各层面的战略协同要求，是集团在战略规划时要重点考虑的要素之一。
在过去的几十年中，为了深入认识集团协同效应并不断检验和完善有关协同实践。公司经理、咨询顾问以及专家学者们进行了很多艰苦的探索，有关协同问题的讨论文章不计其数。但是人们似乎忽略了一个事实：在集团战略规划中如何运用一个简单有效的方法来演绎集团战略协同的要求，将集团内部与外部的战略协同用一个集成、有效地方式展现出来，这种集团战略规划的尴尬一直持续到平衡计分卡体系出现之前：我们急切地需要一个简单、有效的方法来规划、演绎集团战略协同的要求。
对于平衡计分卡体系来说协同无处不在：我们将集团产业发展、盈利模式在集团战略地图中有效地演绎出来并转化为实实在在的指标、目标、行动计划；我们还可以将集团战略图的元素分解到子公司的战略地图上，确保集团战略意图以目标、指标、行动计划形式予以传递；我们在子公司战略地图设计时可以进行内部横向战略协同分析，充分考虑子公司对子公司战略协同的要求；我们进行集团与子公司战略地图设计时，还可以进行外部战略利益方的战略协同分析，并把外部战略联盟、利益相关方的协同诉求进一步转化为目标、指标、行动计划……
1、集团内部纵向战略协同
集团内部纵向协同即总部与分支机构之间的协同。集团总部在组织集团整体战略规划时，要擅长运用战略地图平台，对这种纵向协同进行有效地演绎，处理好集团战略地图与业务单元/子公司战略地图之间的协同关系。
我们一般在实际操作中要将集团战略地图（平衡计分卡）中的目标、指标与计划直接分解到业务单元/子公司。并以此作为业务单元/子公司战略地图开发的原始素材，以确保业务单元/子公司能充分地展现集团战略意图，实现业务单元/子公司战略地图与集团战略地图之间的协同性。
案例ABC集团有限公司纵向战略协同
ABC集团有限公司（公司名称为化名）其前身创建于1959年，是国际最知名、中国历史最悠久、最大尿素生产基地，也是中国第一个采用西方技术以天然气为原料生产合成氨、尿素的企业。1999年由ABC集团有限公司独家发起，以其合成氨、尿素等生产性资产投入，采取社会募集方式设立股份有限公司，并于同年在深圳证券交易所A股发行上市。ABC集团有限公司ABC股份公司拥有五个控股子公司，是某化工控股集团的子集团，从其主要功能定位来看是一家大型的生产制造基地。
为明确集团未来发展方向，ABC集团制订了企业发展战略规划，即用三年时间、六大规划、打造行业一流、卓越运营的化工基地。强化主业，发展天然气化工和煤化工，并努力开创油脂化工新局面。集团战略规划出台了，但更多的是方向性和指导性纲领，缺乏详细的计划和节点控制，集团各部门、控股子公司行为上都存在各自为政的行为倾向，战略执行的行动计划模糊，实际工作的重心与战略方向之间出现了难以跨越的鸿沟。2008年ABC集团决定引入平衡计分卡体系，以《战略地图》为平台规划、演绎、管理集团战略，以实现集团各部门、控股子公司的战略协同。
在咨询顾问帮助下，ABC集团高层成立了平衡计分卡体系的推进小组，并首先召开为期一周的集团战略地图研讨会，开发出集团层面的《战略地图》（如下图所示）。
为确保集团、业务单元/子公司、集团职能部门的战略地图能充分展现战略协同的要求。ABC集团高层组织开展了纵向战略协同分析，对集团战略地图的目标、指标、计划进行纵向分解。ABC高层开展纵向战略协同分析的根本目的，是为了确保集团战略意图能通过简单的、易于理解的战略地图形式在业务单元/子公司、集团职能部门之间进行传递。
下表是ABC集团高层进行集团战略目标与计划分解的矩阵表：
完成集团战略地图目标与计划的纵向分解后，ABC集团高层开始组织集团职能部门战略地图与五个控股子公司战略地图的开发；他们要求ABC集团平衡计分卡小组整理各部门、各子公司分解到的财务与非财务类战略主题、目标与计划，开展第二轮战略研讨即集团职能部门与控股子公司战略地图研讨。
在研讨集团职能部门与控股子公司战略地图过程中，平衡计分卡小组发现集团与各部门、各子公司的战略地图存在着高度的依存关系：集订顶斥雇俪概筹谁船京团财务目标被分解到各部门、各子公司作为其战略分析的源头，一些在集团战略地图中属于内部运营和学习成长类的战略主题、目标与计划，在部门、子公司层面变成了它们所要追求的终极战略目标，集团纵向战略协同要求被演绎的淋漓尽致。
下图是ABC集团电仪子公司战略地图的案例演示：
2集团内部横向战略协同
集团内部横向战略协同即分支机构（子公司、部门等）之间的协同。集团总部在组织集团整体战略规划时要擅长运用战略地图平台，同样对这种横向协同进行有效地演绎，处理好集团各部门、业务单元/子公司战略地图之间的协同关系。在实际操作中我们需要进行部门、子公司的横向战略协同分析，识别出集团各部门、子公司之间的横向协同依存关系。
案例二  ABC集团有限公司内部横向战略协同
集团内部的组织战略协同不仅仅包含了集团与业务单元/子公司、集团职能部门的纵向协同，还包含了为集团各业务单元/子公司、职能部门的横向战略协同。因此ABC集团高层在组织战略地图研讨时，还组织了ABC集团有限公司内部横向战略协同分析，以识别出集团内部各子公司、部门之间的协同需求。
内部横向战略协同分析首先体现在客户维度中对内部客户（即内部战略利益相关方）战略协同需求的分析与相关战略主题界定，ABC集团高层采取以下几个操作步骤：
第一步 界定内部战略利益相关方价值主张（即协同需求分析）
第二步 识别战略性价值主张
第三步 依据战略性价值主张，确定战略主题
ABC集团高层发现：《ABC集团内部横向协同需求矩阵分析表》可以有效帮助企业把握集团内部各子公司、部门的价值主张。
如下图《ABC安全环保监督管理部战略地图》所示：
客户维度（内部客户）战略主题将集团内部横向战略协同要求演绎地淋漓尽致。
以战略地图为平台演绎横向战略协同要求，不仅仅体现在《战略地图》与《平衡计分卡》上，还体现在《战略行动计划》上。ABC集团高层要求平衡计分卡小组在战略行动计划编制时要充分考虑集团内部各子公司、职能部门的横向协同要求。
3集团外部横向战略协同
集团战略协同不仅仅包含了集团内部纵向与横向战略协同，还包含了集团、各子公司、职能部门与外部客户即外部团体组织（如供应商、销售客户、政府等）之间的战略协同。例如澄清客户价值主张，政府对于集团的期望要求等，并以此为起点进行客户与内部运营的战略主题分析。因此在进行集团不同层级的战略地图开发时， ABC集团高层还组织了外部横向战略协同分析，以识别出集团、各子公司、部门不同层面所面对的“外部客户”的战略协同要求。
运用战略地图演绎集团层面的外部横向战略协同要求，要求我们在客户维度中对外部战略利益相关方的协同需求进行识别，并有效分析、确定相关战略主题，ABC集团高层采取以下几个操作步骤：
第一步 界定外部的战略利益相关方
第二步 界定外部战略利益相关方价值主张（即协同需求分析）
第二步 识别战略性价值主张
第三步 依据战略性价值主张，确定客户与内部运营的战略主题
ABC集团高层认为：集团层面战略利益相关方即“客户”主要包括内部客户-销售公司及外部客户-政府机构、天然气战略供方。现在让我们回顾ABC集团层面战略地图他们将其价值主张通过战略地图演绎出来，如下图客户维度（C2编号战略主题）所示：
外部横向战略协同演绎还需要体现在集团子公司、职能部门等层面的《战略地图》上，要求ABC集团高层在子公司、职能部门《战略地图》开发时，对客户维度中外部战略利益相关方的协同需求进行识别，并有效分析、确定相关战略主题。
我们再回顾《ABC集团安全环保监督管理部战略地图》客户维度中C2编号的战略主题——满足集团外部客户价值主张，以直观地把握职能部门层面战略地图是如何演绎外部横向战略协同需求的。